Y经理是一家大公司的高级营销主管，硕士刚毕业没什么工作经验，但人显得很牛B，因为老板很器重他，当时就是看他潜力比较大。老板说“工作能力是可以培养的，关键是首先要忠诚”。我的朋友小赵是他手下的业务员。

　　Y经理营销工作经验不多，但“玩政治”却是老手。秉承“一朝天子一朝臣”的管理（统治）思想，Y经理在上任分公司经理的两个月内便更换了3个业务员。作为Y经理的下属，小赵亲眼见证了Y经理对这些“旧臣”的排挤和驱赶过程。他只用了两个字来形容：够狠！但还有一点奇怪的是：由Y经理亲手从其他分公司换过来的“新部下”干不了多久便也对他怨声载道，这些“新部下”明显是他挖过来“辅佐”他的，但最后他也对大家一百个不满意。
 
　　那么，是不是Y经理的能力就高很多呢？高得足够在“谈笑间”就可以轻松删除手下这帮“蠢材”呢？其实不然。小赵曾经做过这样一种对比，他说：“比如我们业务员去跟客户洽谈的时候，往往由于手中的促销物品和销售政策等资源不很充分而陷入僵局，这时候客户往往会婉转地说：‘哪天有空我拜会一下你们的分公司经理吧。’客户说这话的意思就是告诉你‘我要找你们分公司经理再去多要一些政策’。这时候出于客户关系维护及合作状态延续的考虑，业务员就往往会回去搬分公司经理做‘救兵’。但这时候Y经理一听说要让他去跟客户谈，便像‘丢了很大人’似的大声斥责道：‘你们真TMD笨，这点小事情也要让我过去谈，要你们干什么吃的！’但业务员一看目的还没有达到，就往往继续满脸堆笑地劝他前往。于是他便骂骂咧咧地去了。”

　　“他去把事情摆平了吗？”我向小赵插话问道。既然Y经理这么牛B，我便更关心他去洽谈的结果。

　　“哪儿呀，他去了照样也搞不定！客户根本不把他当分公司经理来看。”小赵一脸的鄙夷，“他是怕自己去了也搞不定才不敢去的。他去了之后尽是跟客户谈一些不着边际的事，业务上的事他一窍不通。”小赵又做了一些补充。
 
　　这也难怪，Y经理初出茅庐，有营销思想和理论，缺的正是营销具体执行过程的操练。但我起初一直弄不明白的是：既然他不懂业务，那他为什么不去积极前往锻炼呢？后来我终于明白了两个字：面子。他认为他作为一个分公司经理，不应该在手下的业务员面前丢人现眼。于是他就心虚，所以他选择了逃避。问题的关键就在这里。

　　分析：

　　对企业的销售型分公司来说，分公司经理首先应该是一个教练型的管理者，自己做的更多的营销决策和K/A客户沟通的事情，而业务员做的更多的应该是业务执行工作。就像我们常说的，要想指导别人打仗，首先自己要懂的如何打仗。而绝不能“打肿脸充胖子”，去虚张声势地逃避。

　　退一步来讲，如果自己的业务能力真的很差，业务员不服气，但如果你的管理能力很强，能把恰当的任务分配给恰当的人，自己乐得一身清闲，那么也不失为一个优秀的分公司经理。中国自古就有“韩信善将兵，刘邦善将将”一说。

　　所以，请记住一个悖论：你越是虚张声势地逃避，你的业务能力就越没有多大长进，手下的员工就越不服气你。相反你越虚心好学，认真提高自身业务技能，手下的兄弟就越铁了心地跟你干。